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一家瀕臨破產(chǎn)的小企業(yè)成長為全球三大襪廠之一，與80%的國際大牌常年合作；年產(chǎn)3億雙襪子，年收入超8億元。這個企業(yè)的名字叫華爾。

從點到面盤子更穩(wěn)

華爾早期的故事或者說發(fā)展經(jīng)歷在很多紡織企業(yè)來看都不陌生。

1997年華爾成立，做（襪機）設(shè)備起家。當時江浙一帶個體經(jīng)濟活躍，但個體戶普遍缺少資金，華爾提供沒有擔保的借貸，隨之而來的是市場一下就打開了。蓬勃了6年時間，華爾遇到了最大的問題——山寨，其它廠商仿制其設(shè)備，價格卻低得多，只有1/4。可以想象，用戶們都跑去買更便宜的設(shè)備，企業(yè)幾乎面臨破產(chǎn)。

挺過來以后，企業(yè)開始切入襪子制造的紡織、染色、生產(chǎn)等環(huán)節(jié)，年產(chǎn)3億雙襪子。不僅如此，產(chǎn)品線還延伸到外套、夾克、內(nèi)衣、頭戴等。這一次轉(zhuǎn)型，華爾創(chuàng)始人王鍵強將其形容為完成了“點線面”。以前只做設(shè)備是“點”，將不同的產(chǎn)品線連在一起，就構(gòu)成了一個“產(chǎn)業(yè)面”。再接入物流、渠道、智能科技等其它完全不同的“產(chǎn)業(yè)面”，最后形成一個“體”?！白顚嶋H的好處是，企業(yè)的根基非常扎實，上下游的轉(zhuǎn)化非常靈活，甭管哪一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，企業(yè)還是可以穩(wěn)健地經(jīng)營下去。華爾20多年發(fā)展至今，就是源于對點線面戰(zhàn)略的堅持?！?/p>

“剛開始，很多人質(zhì)疑我不自量力，涉及紡紗、染色、印花、制造、污水處理等20多個行業(yè)，確實要克服人才、技術(shù)方方面面的困難，為什么還能堅持下去？我關(guān)注的不是企業(yè)賺多少快錢。做任何行業(yè)，都要有起碼的堅定，把你的事業(yè)做成一個平臺，堅持創(chuàng)新就會生出更多內(nèi)容?！?/p>

生產(chǎn)靈活就要思變

兩年前，華爾的加工業(yè)務(wù)遭遇了兩方面壓力：國際上，沃爾瑪開始對供應(yīng)廠商和中間商壓價，如果繼續(xù)擴大投資，體量會越來越大，利潤萎縮，庫存會越來越多。同時，國內(nèi)環(huán)境也并不輕松。為此，王鍵強堅定要重塑襪廠的商業(yè)價值，對整個企業(yè)做出改變。

首先是商業(yè)模式的改變。從純加工企業(yè)轉(zhuǎn)向研發(fā)型企業(yè)，從OEM變成ODM，再變成OBM，這就是華爾的轉(zhuǎn)型升級路徑。目前OEM板塊占比最大約60%~65%，明年會下降到45%左右。其他三種模式分別為：ODM，作為戰(zhàn)略合作伙伴，與耐克、阿迪達斯等品牌商一起進行產(chǎn)品的設(shè)計研發(fā)；OBM，做自己的IP、自主品牌，包括運動、婦幼、醫(yī)療健康三大品類；智能化服裝、穿戴。企業(yè)在自主品牌花了很多精力，隨著企業(yè)轉(zhuǎn)型的深入，其它3個板塊的占比會越來越大。

其次是產(chǎn)品線的改變。王鍵強表示，襪子屬于圓針織，整個筒子織下來。我當時想可不可以做別的產(chǎn)品？按傳統(tǒng)工藝，你要先紡紗、織布、印花，然后結(jié)成一個圓。但衣服、袖子、底褲不也是一個個圓筒子結(jié)成的，無非是兩個圓還是三個圓的區(qū)別。想通了這一點，我就把所有東西打通了。我們新工藝的起點就是一體化的圓針織，把襪子的“小圓”，延伸到服裝的“大圓”，基本上我們穿戴的每一種產(chǎn)品都能做。前面1/3的供應(yīng)鏈全部砍掉，從而節(jié)省出大量的生產(chǎn)周期、資金和庫存。

他還表示，隨著5G時代到來，這個做圓的方法可以快速響應(yīng)用戶的個性化定制需求，把圓織好，隨時可以印名字等個性化圖案，而且從設(shè)計到生產(chǎn)，速度比傳統(tǒng)工藝快出幾倍，也不需要開很多門店，24小時內(nèi)通過線上的電商平臺就可以銷售出去。

較真是成事的基礎(chǔ)

物聯(lián)網(wǎng)是王鍵強一直在思考的問題。去年12月，華爾在美國啟動了一個項目“全球移動工廠”，并計劃今年10月開出第一個“無人車間”。很多人問我：美國開工廠是否劃算，因為工人很貴。其實，成本高低真正的衡量標準是效率，沒有效率工人工資再便宜也是貴，效率高再貴綜合成本也低。而實現(xiàn)全球移動工廠的唯一途徑，就是將自動化車間發(fā)揮到極致。自動排單、導(dǎo)單，自動生成數(shù)據(jù)，自動制造……一條流水線下來，沒有一個人，365天24小時不停生產(chǎn)，才是真正的無人車間。

他表示，全球移動工廠的好處在于：不受制于貿(mào)易政策波動影響，靈活調(diào)整生產(chǎn)線，快速適應(yīng)海外市場。未來是電商全球化的時代，把國內(nèi)生產(chǎn)的東西運到美國，在亞馬遜上分銷，起碼要被扣掉40個點，也就是說，賣10塊錢的東西，扣完費用，到手只剩三四塊錢，錢全被電商賺走了。如果在當?shù)卦O(shè)工廠，倉儲、發(fā)貨，不僅增加了利潤，同時可以利用前端的發(fā)貨數(shù)據(jù)，讓后端生產(chǎn)靈活應(yīng)變。如一個產(chǎn)品發(fā)貨量達到某個數(shù)量，就可以把生產(chǎn)線轉(zhuǎn)移到美國，加速生產(chǎn)利于銷售。這叫S2C，是物聯(lián)網(wǎng)最精髓的一個地方。

這個項目的實現(xiàn)對很多細節(jié)問題要求很高。王鍵強說他必須得一直“較真”?！扒瓣囎?，為了垃圾清掃的問題，我開了兩個禮拜的會，有人覺得很煩，垃圾清掃為何如此重要？其實他沒想到，掃垃圾飄起的小毛毛，會有靜電，沾到機器上會形成堵塞。而無人車間是不允許有人去檢查的，所以這個問題必須完全排除掉?！?/p>

管理可以簡單點

這一細節(jié)也體現(xiàn)了公司的管理水平。很多時候，人們習慣用財務(wù)數(shù)據(jù)來判定一家公司的狀況，其實這是“事后檢查”，已經(jīng)太遲了，而且無法判斷病灶出在什么地方，怎么去解決。

華爾公司目前的管理，靠的是“盈虧平衡控制”。通過盈虧平衡點，在前期就可以判斷一個項目值不值得去做，可行還是不可行。比如，某人要帶頭做個項目，要500萬資金、2個下屬。三個人的工資、貨品費用、物流費用等最后算下來是虧本的，這個項目就不可行。

王鍵強表示，當項目運行3個月，看看數(shù)字是否正常，一旦偏離了預(yù)期，就會問相關(guān)人員哪里出了問題，需要如何協(xié)助。管理人員不稱職沒做到位就得想辦法換人或者轉(zhuǎn)崗。

對于職工的考核，華爾也沒有使用KPI。一切很簡單，計算工人的工資加上公司為他付的稅金、管理成本、費用成本，減去這些他所創(chuàng)造的效益還剩多少利潤？對此，王鍵強表示，從我的角度看，其實華爾不是我個人的企業(yè)，而是一個公共事業(yè)，我希望員工可以共同有所成就，賺錢則是后面的事情。

有人說紡織服裝早已是夕陽行業(yè)，改良的余地很小。王鍵強表示，按照傳統(tǒng)思路確實很難創(chuàng)新，但在大數(shù)據(jù)時代，變革紡織業(yè)可以做的其實很多。

前不久，華爾開發(fā)了一款尿不濕。據(jù)悉，即使家長在外面，通過手機App也能隨時查看孩子有沒有跌倒，走了多少步，尿量是否正常，保姆有沒有給他喝水。這兩年智能制造給制造業(yè)很多發(fā)展的空間。未來服裝產(chǎn)業(yè)怎么做？很多廠家拿智能穿戴做噱頭，但其實研究得并不深入，所以這塊的機遇很大。